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组织既要有绩效目标,也要有意义与灵魂

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      今天的组织必须要有三个最重要的呈现:
      1.它必须要有成效;2.它必须要有灵魂,它不能只是赚钱;3.它必须要有意义,让组织跟人实现价值的连同;
      当我们讨论灵魂与意义时,有人就会问美好有意义是不是可以不产生绩效?我的回答是:组织的根本核心必须产生绩效,没有成效的组织是没有生命力的。在组织要有成效的基础上,今天我们还提了两个更高的要求,即意义与灵魂。因此,在这个背景下,组织管理需要有5个根本性的改变:
    【真正的赋能是给机会、角色和岗位 】
      原有的组织特点,是一个管控的概念。组织管理的第一个原理叫做组织的发展,一个正式组织的发展,一定是约束的,而健康人的个性是自由,两者之间天然冲突。我们要做的就是在健康的个性发展和正式组织的责任约束之间找到一条可解决之路。
      数字技术给了我们帮助。原因在于正式的组织概念当中,讨论的是角色与分工、权利与责任。在组织里面根本没有人,只有角色,你要做的是胜任这个角色。
但是为什么从数字化开始管控到赋能变得非常好,这是因为可以给你很多角色。前两天有一个年轻人问我,部门管理岗位非常少,怎么能够留得住人,我说那非常容易,设置各种首席他就不会走,因为他感觉自己很重要。这就是赋能。
      很多董事长或者总经理认为赋能就是教你。但真正的赋能是给机会、角色、岗位。从管控到赋能,互联网的技术给了我们最多的可能性是给了很多的机会,有了这些机会之后,我们会有很强的身份认同。
      当我们讨论赋能工作场景是,最主要讨论的是,你给他机会,给他资源,更重要的是你得让他成功,这个就叫赋能的工作场景。
    【必须有能力做平台化管理】
      什么情况下用科层制?什么情况下用平台化?如果你需要有规模、有竞争力、有稳定可靠的品质。我们所有的组织结构是支撑业务,所以如果你的业务依然要规模的,依然要成本、竞争力和品质保障,科层制依然是最好的选择。
      今天为什么讨论平台?是因为外部的不确定性,有各种变化和挑战的冲击,我们必须得有一个组织来统合不确定性变化和冲击。把不确定性变化和多样性统合在一起,保持灵活性的方法是平台。平台化最主要解决的是灵活性,然后是整体性和内部复杂性,做简化。
      我想给大家一句话,你不一定是一个平台型的组织,但是你必须得有能力做平台化的管理。今天所有的企业都得处理复杂性。 
    【打破局限,协同共生】
      企业已有的能力决定它局限性。一个企业的能力,最主要的是看它的价值活动能不能跟上顾客价值的变化。今天为什么必须是从分工到协同共生,原因就在于我们所有的顾客都变成数字行为的顾客。
      当你转向数字行为的顾客的时候,很重要的一个调整是能不能让你的价值活动真正跟上变化。而这个价值活动本身的改变,要求你去打破局限。
    【员工与企业共享价值】
      过去的组织管理中,只有一个目标,就是绩效,整个工业时代基本就是沿着这个逻辑,但今天我们必须完成另一件事情——让人在组织中有意义。他不愿意成为组织当中的一个螺丝钉,只为组织绩效去做努力,他必须感受到个人的意义。感受个人的意义,需要你从胜任力到创造力的调整。
      这个部分的调整,是我们怎么能够提供机会平台,让员工能够真正发挥创造力,展示他的力量,这是很重要的一个要求,而不仅仅是胜任。
      员工跟组织之间有一个共享价值的设计,包括三个方面的问题:
      员工价值定位:很多时候会发现企业比较在意企业的价值定位,但没有去在意员工的价值定位。没有办法让他真正感受到在组织中成长的乐趣。
      员工与企业契约关系:员工跟企业之间的关系,不仅是经济契约劳动合同,还有两个很有意思的契约,一个叫社会契约,一个叫心理契约。
      分享设计:最后是分享的设计,财富、权利、机会等等。
    【唯有知识,可面向未来】
      这是我在组织管理的课程当中新设计的一部分内容。知识革命和组织学习是今天最重要的一个概念。因为知识已经是生产力要素,创造知识和创造价值变得更重要。知识不再仅是名词,也是个动词,你只有不断地去创造,才会有价值。
      唯有知识,可以让我们面对未来。组织学习必然是一个选择,只有通过组织学习,才可以真正让整个组织系统拥有知识的概念。{文章来源:陈春花/《价值共生》}

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