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     5G、大数据、云计算、人工智能等技术蓬勃发展并加速落地步伐，特别是后疫情时代，多数企业加快了数字化转型的步伐，数字化转型成了企业发展的趋势。不同行业不同企业数字化转型的方法及方向不一致，企业在数字化转型时决策时应通过纵向分析找到痛点，透过横向与标杆企业对标找出短板，然后通过变通实现达到长久。
     什么是数字化转型呢？数字化分三阶段：信息化、数字化、数智化，直白点就是采集数据、分析数据、应用数据，当产品由短缺进入过剩时代，以产品为中心变为以客户为中心，这时就需要洞察消费者需求，按需提供产品和服务。信息化阶段主要是理清业务逻辑，标准化、规范化业务流程，采集到高质量的数据，数据质量的高与低直接影响到数字化转型成功与否？决定数据能否成为生产要素！目前大多数企业均处于信息化阶段，数字化转型是战略方向。
     用好数字化这个工具，需要转文化、转思维；麦肯锡的研究发现，“文化氛围是企业自我认为影响数字化转型有效性的最大障碍”，这表明企业文化是数字化转型成功的关键，而企业文化说白了就是老板文化，数字化转型又是一把手工程，因此老板文化的重要性不言而喻。转思维：我们不能用昨天的方法来解决今天的问题。二十年前消费者消费时往往掏出一张金光闪闪的实体会员卡，周边都是羡慕的目光，那可是身份的象征，如果现在依然掏出实体会员卡消费，周边的人肯定会认为这小子是从20年前穿越过来的。今天的会员体系建设思维重点在连接，通过一部手机即可为消费者在买房、物业、商业等阶段打上标签，精准提供产品与服务并实现会员周期管理。因此不管是老板的思维，还是员工的思维，不仅要改变，而且要持续改变，在快速变化的今天唯一不变的就是变。
     通过（5G）连接产生数据，基于数据计算产生人工智能，基于人工智能赋能业务，数字化转型就是做到用数据说话、决策、管理、创新，是一个系统性、复杂性问题，不可能一蹴而就的任务。企业数字化转型要做好三到五年的IT战略规划，IT战略规划要根据企业发展战略规划、组织架构、业务域、当前信息化建设现状及信息技术未来发展趋势制定；数字转型要求IT负责人既要懂技术又要懂业务，更要了解现代企业经营管理理论，推动技术与业务无缝融合，逐步推荐数字化转型目标。
     以技术为驱动，实现业务流程标准化、规范化。流程管理是企业管理的重要手段，企业的业务都通过流程来驱动，因此流程设置是否合理、是否实现了端到端将影响到业务的执行效率。作为流程管理工具的OA系统，实现了对流程管理的标准化、在线化、移动化，已是企业运营管理的标配，特别是移动端的应用让随时随地办公成为可能，极大的提高了工作效率。
     流程设计者在制定流程时要贴紧业务需要以提高工作效率，笔者曾遇到这样一条流程：打印机加碳粉流程，发起人发现打印机没碳粉后发起申请流程，跑完流程需要一个星期，严重影响了工作效率并造成用户投诉，该流程看似非常合理，其实犯了两个错误：1、权责没有分配好，部门负责人审批后即可采购碳粉；2、碳粉属于低值易耗品，且已做年度办公预算，无需太多审批节点；针对此流程审批节点、采购物品属性、权责分配笔者流程优化后打印机加碳粉流程从此运行非常顺畅再无投诉。另外部分企业存在流程固化与自定义的争议，业界的做法是流程能固化则固化，毕竟固化才能标准化、规范化，固化的流程不断的PDCA使之更能紧贴业务提高工作效率，而自定义流程则用于不明确的业务或较少发生的业务。
     以业务为驱动推动企业数字化转型，赋能业务。企业在信息化建设时，须充分调研业务需求、梳理业务流程、分析各种业务场景。要深刻意识到企业已从单兵作战到供应链竞争再发展为共生共荣的新生态；从产品为王到以客户为中心，不同阶段不同环境需要匹配不同的管理工具，各业务ERP的核心管理思想亦需更新迭代，不断演变。
     受三道红线、地价上涨、售价受限、集中供地的影响，房企的利润空间挤压严重，经营理念已从爆发式增长转变到渐趋稳健，向管理要效益，此阶段利用信息化技术夯实房企内部管控成为必选项：以计划管理为主线，以货值管理为基础，强化“一收一支”的管控；购物中心在夯实内部管控同时需要连接员工、连接商户、连接消费者，打造集团大会员体系，针对消费者已从物质消费升级为精神消费，体验式消费成为市场新宠，且消费者是被信息技术革命最为彻底的一群人，不能用传统的方式来运营会员，需要把会员电子化、标签化，为三年一小调五年一大调的购物中心提供数据决策；强化管控物业的管理面积、费用收缴率、多经收入等经营指标的同时连接接购物中心、地产公司，利用好物理流量池，推行业主即会员配合商业地产的大会员体系，同时业主会员积分可兑换物业费、维修费、停车费，增强业主的粘性及体验感，为住宅地产、商业地产赋能。
     企业在数字化转型过程中一定要紧贴业务，立足当下，不要盲目追风，企业资金有限而信息技术无限，数字化转型投入是个无底洞，鞋子是否适合，只有自己最清楚。