Brand center

能不能够让所有员工形成协同的管理习惯，取决于管理层对协同管理行为本身的理解。

企业想真正地拥有协同的效应和行为，管理层必须很清楚地知道，自己对协同管理的行为其实是有影响的，这个影响会从四个方面来发生作用。

1、管理层应有的基本假设是什么

在管理层的主要假设中，主要是看你自己的价值取向是什么，你怎么样通过沟通来促进必要的努力，你怎么理解激励和协同行为之间的关系。

 柯林斯在《选择成就卓越》（Great by Choice）一书中，描述“10倍领先的领导力”中第一个特征就是“高度自律”。高度自律是指，在整个发展过程之中，不论环境如何改变，都对价值观坚守，对长期目标坚守，并且坚持高水平的绩效标准。

 所以管理层的高度自律，明确而清晰的价值观牵引，对于组织成员的影响是至关重要的。

管理层让大家为共同目标服务，还是让大家听自己的、为自己服务？如果你的假设是为共同目标服务，并且通过有效的沟通，让成员理解共同的目标并为此努力和贡献价值，就一定能够帮助大家走向协同。

 另外，你愿不愿意通过激励去促进协同的行为？激励，被定义为一系列引导人们以特定方式行事的管理活动。你奖励什么样的行为，反对什么样的行为，其实都能看得出来你是不是在推进协同行为。2、管理层要对价值观负责

价值观之所以产生作用，关键在于把价值观转化为行动及结果的管理过程，而管理层对此负责。只有管理层对基本价值观的持续承诺，才能表达出企业的价值取向和定位，也才能让价值观真正表现出对员工的期望、引导和约束力。

如果能在组织内部形成信任的关系，管理是可以比较简单的。一个简单的管理可以帮助更多人不断地创新，协同创造价值。  

管理层所表现出的价值观取向，会直接影响员工对于工作性质的理解、工作期望的满足、个人和组织的判断等方面。

3、管理层的有效沟通对组织内外都有影响

只要从事管理的人，都清楚沟通的作用和价值。在讨论协同管理行为时，管理者的沟通有两个部分要注意，一个是对内部员工的影响，一个对外部成员的影响。

对员工来说挑战最大的是，最高管理者在员工需要他的时候，可能反而离他们比较远。如果你是一个最高管理者，我建议你离员工近一些，才能促成协同行为。

有效的外部沟通，也就是公共沟通，是一种独特的管理职能，它可以帮助企业建立和维系与企业外部成员，甚至包括公众之间的良性关系，使得外部成员可以了解、接受，并建立相互的信任与合作，有时也包括问题和纠纷的处理，甚至需要协调与公众和政府的关系。

4、当局部利益与整体利益冲突时管理层怎么做？

最后一个影响因素就是，我们应该怎样理解局部利益和整体利益的关系。

这就是我常常给大家讲的故事。如果没有老年斑羚的牺牲，斑羚种群可能就灭绝了。没有整体利益是无法有局部利益的。系统的整体利益其实才能贡献组织的目标，才可以让组织得以延续。

对于管理者，尤其是中层管理者来说，一个非常大的挑战就在于你要理解局部利益其实是系统利益的异化。如果我们只有局部好，而整体不好，甚至对整体有伤害时，是没有办法去实现组织目标的。整个系统的利益，才能真正贡献组织目标。